Statistiken belegen, dass die Mehrzahl der Manager nach einem Jobwechsel nicht an mangelnder Fachkenntnis scheitern, sondern an den sogenannten weichen Faktoren. Manchmal passt der „Neue“ nicht ins Team, weil er ein unangemessenes Führungsverhalten zeigt oder die Kultur des neuen Unternehmens ignoriert. Ist dann ein Coaching sinnvoll?

 

„Ich weiß um all die Kurse, die Managern zur Verfügung stehen – ich glaube nur nicht daran, dass sie wirklich Nutzen entfalten.
Der Punkt ist doch der: In der Regel spielen die weichen Faktoren bei Beförderungen nicht die entscheidende Rolle.
In Deutschland wird bei der Karriere immer noch einseitig Wert auf Fachwissen und analytische Fähigkeiten
gelegt. Führung lernt der junge Betriebswirt oder Ingenieur nicht an der Universität und letztlich können sie
diese auch am Anfang im Job vernachlässigen,– bis sie dann wirklich Macht haben. Dann wird plötzlich erwartet, dass sie
führen können und man wundert sich, wenn sie versagen.“

– Manfred B. – Top-Manager aus der Automobilindustrie

Ob junge Talente und High Potentials auf der Suche nach neuen Herausforderungen oder erfahrene Spezialisten und Spezialisten und Führungskräfte – alle verbindet ein hohes Engagement, sich einbringen, bedeutet häufig – je nach psychischer Belastbarkeit, privater Situation und nach einer gewissen Dauerbelastung – ein erhöhtes Risiko für ein Burn-out. Mehr und mehr Menschen sind im Geschäftsleben heute darauf angewiesen, unter fachlicher Begleitung ihren gegenwärtigen Standort zu klären, ihre Ziele zu definieren und die notwendigen Schritte dorthin festzulegen. Zusehends setzt sich auch in den Führungsetagen die Erkenntnis durch, dass Coaching dafür eine geeignete Personalentwicklungsmaßnahme ist, um diese und weitere Aufgaben zu meistern. Nicht zuletzt dank der damit verbundenen tief greifenden Förderung der Selbst- und Führungskompetenz des Coachee. Um hier sinnvoll zu coachen, ist ein systemischer Business-Coaching-Ansatz erforderlich, der die Organisation mit ihren offensichtlichen und verdeckten Spielregeln in Zusammenhang mit den persönlichen Dispositionen setzt und somit Erklärungshilfen liefert, damit Veränderungen für den Coachee realisierbar werden.

Eine weitere Zielgruppe beim Einzel-Coaching sind Top-Führungskräfte, die einen Sparringspartner suchen, der nicht aus dem eigenen Unternehmen kommt, um „frei“ sprechen zu können. Hier gilt es, die „Einsamkeit“ des Top-Managers, die durch seine hierarchische Stellung und die politischen Machtkonstellationen bedingt ist, aufzulösen und wertschätzendes und zugleich offenes Feedback zu geben.

Mittlerweile werden entsprechende Personalentwicklungsmaßnahmen auch für Führungskräfte des mittleren Managements und für die Ebene der Teamleiter angeboten. Häufig macht Coaching in den Fällen Sinn, wo es um Herausforderungen und Schwierigkeiten mit der Rolle der Führungskraft geht. Eventuell besteht die Herausforderung darin, den Schritt vom Mitarbeiter zum Vorgesetzen zu vollziehen und sich mit dem Muster auseinanderzusetzen: „Lieber Kumpel sein als Chef“ oder den Herausforderungen der Sandwich-Position des mittleren Managements besser zu begegnen.

Ebenso eignet sich Coaching hervorragend, wenn nächste Karriereschritte anstehen, die mit den eigenen Lebensentwürfen und Wertevorstellungen abgestimmt werden müssen. Hier kommt es auf die Einbettung des beruflichen Werdegangs in die Persönlichkeit an, die Klarheit sucht, welche Wünsche und Chancen einerseits und welche möglichen Risiken anderseits mit diesem Schritt einhergehen. Wer hier ein Bewusstsein für die Konsequenzen dieses Schritts hat und diese akzeptiert, kann die neue Herausforderung auch mit Spaß und Erfolg annehmen.

Prinzipiell ist das Einzel-Coaching im Business-Kontext nicht auf bestimmte Zielgruppen festgelegt. Eine Gemeinsamkeit bleibt den am Coaching interessierten Personen allerdings: Sie haben eine Managementfunktion oder Führungsposition zu erfüllen.

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