Die Voraussetzung für ein Einzel-Coaching von Führungskräften ist die Freiwilligkeit, sich auf das Coaching einzulassen.

Es kann zwar als Personalentwicklungsmaßnahme dem Coachee von Seiten HR angeboten werden, jedoch braucht es die ausdrückliche Akzeptanz des Coachees sich auf den Coach und den Prozess einzulassen. Auch wenn der Coaching-Auftrag vom Unternehmen kommt, ist absolute Diskretion in diesem Prozess die Voraussetzung für eine gute Zusammenarbeit. Sinnvoll ist es den Vorgesetzten am Anfang und am Ende des Coachings neutralisert in die Ergebnisse einzubeziehen. Der Coach klärt dann vor Beginn des Coachings zwischen Chef und seinem Mitarbeiter, welche Erwartungen an das Coaching geknüpft und welche Themen aus Sicht des Vorgesetzten wichtig sind. Dies ist hilfreich, um die Parameter im Coaching klar zu sehen und zu wissen, was nach dem Coaching als Verhaltensänderung gewünscht ist. Diese Abstimmung zeigt Informationen über die Beziehungsdynamik zwischen Chef und Mitarbeiter. Dieser Impuls kann als Einstieg in das Einzelcoaching genutzt werden, um die persönlichen Ziele des Coachee zu definieren. Das Abschlussgespräch mit dem Vorgesetzten zeigt die positiven Entwicklungsschritte und holt die Unterstützung des Vorgesetzten für die Umsetzung des Erlernten ein. Selbstverständlich gehen keine Informationen über die Themen und persönlichen Aspekte weder an den Vorgesetzten noch an das Unternehmen. Diese Verschwiegenheit ist Voraussetzung für das Vertrauensverhältnis und eine tragfähige Beratungsbeziehung zwischen Coach und Coachee.

Besonders wichtig ist es, dass es kein Beziehungsgefälle zwischen Coach und Führungskraft gibt bzw. also solches empfunden wird, da dies die gegenseitige Akzeptanz erschwert. Ranghohe Manager lassen sich nicht von Coachs beraten, deren Status und Kompetenz sie nicht als gleichwertig empfinden. Führungskräfte des mittleren Managements und Teamleiter brauchen Coachs, die eine hohe Affinität zu Führungsthemen haben und eine entsprechende Erfahrung mitbringen. Alle schätzen einen hohen Praxistransfer, welcher die Schritte von der theoretischen Einsicht zur praktischen Umsetzung vereinfachen. Notwendig hierfür ist ein Coach, der neben der fachlichen Qualifikation und der beruflichen Erfahrung eine hohe Integrität aufweist und bereit ist, dem Coachee Unterstützung, Wertschätzung, Offenheit und Respekt – auch manchmal in einer humorvollen Art der Vermittlung – anbietet.

Coaching ist mittlerweile ein etabliertes Instrument der Personalentwicklung, welches genutzt wird, um die Wahrnehmung, Gestaltung und Beschleunigung emotionaler und menschlicher Prozesse sowie Entwicklungen zu initiieren, zu fördern und auszubauen. Es wird auf allen Führungs- und Hierarchieebenen durchgeführt, um Leistungsfähigkeit und Wohlbefinden im guten Ausgleich miteinander zu fördern.

 

Beispiel aus der Coachingpraxis:

Der Coachee ist seit 1,5 Jahren bei einem Automobilzulieferer als Ingenieur und Teamleiter in der Qualitätssicherung beschäftigt. Sein Vorgesetzter regiert mit harter Hand und hat bei seinen Mitarbeitern, Kollegen und im Unternehmen einen entsprechenden negativen Ruf. Dieser betrifft mittlerweile nicht nur ihn als Person, sondern gilt für den gesamten Bereich der Qualitätssicherung. Der Coachee hat nun den Auftrag erhalten, ein Projekt zu leiten, bei dem es um die Optimierung von Abläufen im gesamten Unternehmen geht. Zu einem ersten Kick-off-Meeting lädt er die Verantwortlichen der anderen Abteilungen ein und stößt hier auf offene Ablehnung, Misstrauen und Widerstand. Notwendige Informationen werden nicht geliefert, Termine nicht eingehalten, Zuarbeiten verweigert. Das Projekt ist ernstlich in Gefahr und der Coachee ist mit seinem Latein am Ende. Er wendet sich an die Personalabteilung und erhält die Empfehlung, sich mit mir als Coach zu treffen und ein Sondierungsgespräch zu führen. Sein Ziel war es, wieder einen Überblick zu erhalten und Möglichkeiten zu entdecken, wie er aus dieser misslichen Lage herausfindet und das Projekt zum Erfolg führen kann.

Nachdem wir die Sachlage, die beteiligten Personen und die Widerstände visualisert hatten, traten Dynamiken zu Tage, die deutlich machten, dass der Coachee stellvertretend für seinen Vorgesetzten ausgehebelt wurde und ein anderer Umgang mit diesem erforderlich wurde. Wir erarbeiteten Kommuikationsstrategien, wie er seinen Vorgesetzen beziehungsschonend Kritik geben und ihn dafür gewinnen konnte, das Projekt positiv zu unterstützen. Auch lernte der Coachee sich selbst besser abzugrenzen und stärker die Nutzen des Projekts für die verschiedenen Parteien herauszustellen. Durch seine veränderte innere Haltung und sein entsprechendes Auftreten änderte sich im Laufe der Zeit die Zusammenarbeit mit den Projektmitgliedern positiv und verhalf indirekt das Image der gesamten Abteilung Qualitätssicherung zu verbessern.

Im Verlauf des Coachings, welches mit 5 Sitzungen, zu jeweils 2 Stunden anberaumt war, wurde dem Coachee die Stellvertretung der Abteilungsleitung durch seinen Vorgesetzen angeboten, der seine Nachfolgeregelung klräten wollte um in den frühzeitigen Ruhestand zu gehen. Auch diese Situation haben wir im Coaching bearbeitet und unter anderen die entsprechenden Informationsweitergabe zum Team und ins Unternehmen, welches hilfreich und sinnvoll war, festgelegt. Der Coachee wurde ermutigt, sich als potentieller interner Nachfolger aktiv zu bewerben und bestand das geforderte Assessment-Center mit Bravour! Als jetziger Abteilungsleiter hat er viel dafür getan das Image des Bereichs zu verbessern und ist mit seinem Team, ein gern genutzter Ansprechpartner bei Themen rund um die Qualitätsoptimierung. Bis heute stehe ich ihm als Sparringpartner sporadisch zur Verfügung und freue mich immer wieder auf den guten Austausch und die vertrauensvolle Arbeit miteinander.

 

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