Wenn man den Schritt vom Kollegen/von der Kollegin zur Führungskraft macht, ist das auch manchmal mit Konflikten und Neid verbunden. Welche Erfahrungen haben Sie als Trainer, Coach und Berater und was raten Sie?

Bleiben Sie entspannt und gleichzeitig wachsam, gehen Sie davon aus, dass sich alles ändert und vieles neu sortiert. Reaktionen kommen auf Sie zu, mit denen Sie vermutlich nicht gerechnet haben, Veränderungen in Ihrem Umfeld und bei Ihnen selbst finden statt.

Was ich Teilnehmern meiner Seminare oder auch meinen Coachees als erstes Frage stelle: Weshalb sind Sie als Führungskraft ausgewählt worden? Welches Potenzial wird in Ihnen und Ihrem Verhalten gesehen? Die Antwort führt zwangsläufig zur Bewusstwerdung, dass es Talent zum Führen gibt oder dieses zu mindestens vermutet wird. Falls „neue“ Führungskräfte durch ein Assessment laufen, haben sie häufig schon währenddessen Grenzerfahrungen gemacht, in denen ihr Verhalten, ihre Reaktion auf herausfordernde Führungssituationen kritisch bewertet wurde. Sie erhalten meist konkrete Hinweise, auf was sie achten müssen und welche besonderen fachlichen und führungsrelevanten Talente vorhanden sind. Neid kommt spätestens dann auf, wenn sie im Vergleich zu anderen Bewerbern dieses Auswahlverfahren mit Bravour bestanden haben und ausgewählt worden sind. Mit diesem Verfahren gibt es eine erste offizielle Legitimation, dass man Führung „irgendwie“ kann. Mit anderen Herausforderungen haben sie zu kämpfen, wenn sie vom Kollegen/von der Kollegin zur Führungskraft einfach berufen werden. Das Motiv ist häufig, dass man als Mitarbeiter/in besonders viel fachlich geleistet hat und dadurch „wohl auch das Team als Führungskraft“ leiten kann. Diese neue Anforderung wird häufig nebenbei benannt und die Umstellung ist oft von Konflikten begleitet. „Du hast dich, seit du Chefin bist, aber verändert“ – bis hin zu „Von dir lass ich mir nichts sagen, ich habe dich damals ausgebildet!“ Und Achtung – hier gibt es geschlechtsspezifische Unterschiede! Neueste Untersuchungen beweisen, dass das Thema Neid tatsächlich sehr stark verbreitet ist und Rivalität und Konkurrenzverhalten im Führungskontext an der Tagesordnung liegen. Bestseller-Autorin Mooney bezeichnet dieses Verhalten unter Frauen als „Queen Bee“ – Frauen gönnen Frauen nichts und reagieren stutenbissig.  Männer gehen selbstverständlicher in die Konkurrenz mit anderen und nehmen dieses Machtgehabe nicht als befremdend, sondern als Teil des Spiels wahr. Hinzu kommt der genderspezifische Umgang mit Hierarchie, der aus unserer unterschiedlichen Sozialisation der Rollen geprägt ist. „Dominanzhierachie“ trifft auf „Geltungshierachie“. Mein Tipp ist, sich hier genderspezifisches Know-how im Kontext Führung anzueignen – zu wissen, was auf einen in dieser Rolle zukommen könnte und entsprechende Strategien zu entwickeln – unabhängig davon, ob Sie Frau oder Mann in der Führung sind.

 

Was ändert sich durch den Schritt zum Vorgesetzten tatsächlich? Was empfehlen Sie Ihren Kunden, damit der Rollenwechsel gelingt?

Verabschieden Sie sich von der Illusion, dass alles so bleibt, wie es war und die Beziehungen zu den Kollegen genauso vertraulich sind, wie sie es vor Ihrer Benennung zur Führungskraft waren. Systemisch betrachtet ist es am Anfang besonders wichtig, beiden Parteien – Mitarbeitern sowie Führungskräften – etwas Zeit für die Umstellung zu geben, ganz gleich, ob es sich um ein neues Team oder um alte Kollegen handelt. Dies gelingt am besten, wenn die veränderte Situation pro-aktiv thematisiert wird, gegenseitige Erwartungen und Wünsche an Führung und Geführt-werden offen ausgesprochen werden. Besprechen Sie, was Ihnen als Führungskraft im Umgang miteinander besonders wichtig ist und benennen Grenzen, „Worst Cases“ und was bleibt und was sich ändert. Parallel zu dieser internen Klärungsarbeit mit den Mitarbeitern wenden Sie sich Ihren neuen Kollegen auf Führungsebene konkret zu. Netzwerken Sie, gehen Sie auch mit anderen Führungskollegen zum Essen und stellen sicher, dass Sie den „Stallgeruch Führung“ annehmen. Desweiteren professionalisieren Sie Ihr Handeln als Führungskraft. Erlernen Sie Methoden und Techniken, die Ihnen Ihre Arbeit als Führungskraft erleichtern. Besonders wichtig für einen gelungenen Rollenwechsel spielt dabei die Tatsache, dass Sie sich Zeit für Führung einplanen müssen: Von der Regelkommunikation über Videokonferenzen bis hin zu Einzelgesprächen.

Bitte bedenken Sie: Führen ist eine Aufgabe und kein zufälliges Hobby! Differenzieren Sie Ihren Führungsjob von Anfang an. Was sind Anforderungen an die Management- und an die Leadership-Qualitäten Ihrer Arbeit als Führungskraft? Beim erstem stehen Prozesse und der organisatorische Rahmen, beim zweiten die Menschen, die Beziehungen und das Vertrauen im Fokus. Sie brauchen beides, um Anerkennung, Gefolgschaft und Erfolg zu erzielen.

Beim Rollenwechsel sollte Ihnen bewusst sein, dass Führungsverantwortung immer vorhanden ist und diese kontinuierlich wahrgenommen werden muss. Unabhängig davon, ob Sie sich als Führungskraft auf der Weihnachtsfeier oder auf einer Messe mit dem Kunden befinden, oder Jahresgespräche mit Ihren Mitarbeitern führen. Sie haben Sie drei verschiedene Hauptrollen auszufüllen: Die Rollen, die sich um interpersonelle Beziehung und sozialen Rollen bewegen ( Weitergabe, Sammeln, Interpretieren und Empfangen von Informationen). Ebenso rund um das Thema Entscheidungen vorbereiten und treffen. Rollen sind keine schauspielerische Leistung, sondern notwendiges, willentliches Verhaltensrepertoire, welches Mitarbeiter von der Führungskraft erwarten, um sich geführt zu wissen.

 

Führen Frauen anders? Was macht die weibliche Führung aus?

Es spielt eine Rolle, in welchem Rollenverständnis die Person heranwächst und welche individuelle und geschlechtsspezifische Sozialisierungen stattfinden. Dies ist ein Mix von Möglichkeiten, die Frauen mitbringen und aus denen sich die unterschiedlichen Talente generieren, die ein bestimmtes Führungsverhalten ausmachen.

Zur Grundausstattung des Führungsverhaltens gehören, nach der Gallup-Studie, die in einer großangelegten Potenzialanalyse 80.000 amerikanische Führungskräfte über einen Zeitraum von 35 Jahren unter die Lupe genommen hat, drei Talentkategorien, die für Führung relevant sind:

Das ANTRIEBSTALENT – Weshalb tue ich Dinge? Was motiviert mich und treibt mich an?

Das KONZEPTIONELLE TALENT – Wie setze ich diese Dinge praktisch um und welche Denkweisen prägen dieses Handeln?

Das BEZIEHUNGSTALENT – Mit wem kommuniziere ich in einer entsprechenden Art und Weise? Mit wem trete ich in Kontakt?

 

Bei diesen Talentkategorien lassen sich geschlechtsspezifische Unterschiede feststellen, die Relevanz für das Führungsverhalten haben. Basierend auf diesen Talenten haben sich sieben Unterscheidungskategorien bei männlichen oder weiblichen Führungskräften herauskristallisiert:

  1. Selbstdarstellung
  2. Konkurrenz
  3. Aggression
  4. Führungsmotivation
  5. Hilfsbereitschaft
  6. Kommunikations-und Sprachstil
  7. Veränderungs-und Anpassungswille

Diese Unterschiede betreffen nicht den neutralen Führungsstil. Eine Frau kann genauso autoritär oder kooperativ führen wie ihr männlicher Kollegen, allerdings fällt die Bewertung des gleichen Verhaltens von der meist abendländisch geprägten Gesellschaft anders aus. Bei Frauen in Führungspositionen wird aus der Rollenzuweisung auf die typisch weiblichen Attribute von Weichheit und Anpassungsfähigkeit geachtet. Ein „toughes“ Auftreten wird mit Aussagen kommentiert „die hat Haare auf den Zähnen“ oder sie hat ihr „Frau sein im Keller versteckt“.

Das heißt im Umkehrschluss, dass eine Frau ein erweitertes Aktionsfeld bedienen muss: Die Aufgabe bedeutet zwischen Anpassung und Verleugnung, zwischen stereotypen Vorurteilen und eigenen Bedürfnissen und Persönlichkeitsmerkmalen, souverän zu agieren. Je nach Bedarf müssen Frauen in der Führung Härte, Konsequenz und Durchsetzungsvermögen zeigen, genauso wie Kompromissbereitschaft, Dialogfähigkeit und Empathie. Dies gilt in einer komplexeren Arbeitssituation auch für Männer in der Führung.

Bei einem typisch „weiblichen“ Führungsstil ist die Person eher zurückhaltend. Es gibt große Unterschiede in den oben benannten Kategorien. Man kann davon ausgehen, dass Frauen einen einfacheren Zugang zur Kooperation, Kollegialität und Integration haben, wenn sichergestellt ist, dass in der Sozialisation typisch weibliche Verhaltensattribute gefördert und wertgeschätzt wurden.

Um sich zurecht zu finden, geht es um „genderspezifisches Know-how: Wie ticke ich selbst? Wie tickt mein männlicher/weiblicher Kollege/Kollegin? Und wie manage ich diese Unterschiede in der Führung? Wie entwickle ich meine Führungskompetenz konkret weiter?

Machen Sie einen Check, bei welchem der wichtigsten 10 Kompetenzfelder der Führung (Durchsetzungsvermögen/Konfliktfähigkeit/Delegationsfähigkeit/Entscheidungsfähigkeit/Motivationsfähigkeit/Steuerung von Arbeitsprozessen/Vorbildfunktion/Vertrauen aufbauen/Fairness/Zuversicht) Sie den größten Entwicklungsbedarf haben und legen Sie konkret fest, was Sie hierfür tun.

 

Kann man Führung wirklich lernen oder ist es eine Sache der emotionalen Intelligenz und der Intuition? Sind Frauen da vielleicht im Vorteil?

Die Frage „Kann man Führung lernen?“ – ist zweifelsfrei mit einem JA zu beantworten. Denn Talente des Führens sind emotionale und kognitive Anlagen, sowie Methoden und Techniken. Diese sind teilweise in der Persönlichkeit verankert und durch entsprechende Erfahrungen im Kindes- und Jugendlichenalter verstärkt worden, jedoch wird diese Fähigkeit durch eine willentliche Absichtserklärung und der intellektuellen Auseinandersetzung mit dem Thema Führung ermöglicht.

Jemand, der Kenntnis darüber besitzt, dass er/sie zu rational und nicht empathisch genug mit Mitarbeitern agiert und sein Verhalten als Defizit annimmt, kann sich darauf konzentrieren, eine Änderung herbei zu führen. Das gleiche gilt für eine Person, die von sich weiß, dass sie alles zu persönlich nimmt und gleich beleidigt ist. Auch hier gilt es, sich mit sich selbst zu beschäftigen und Selbstführung als Voraussetzung vor Fremdführung zu realisieren. Selbstverständlich können Methoden und Techniken gelernt werden – der Führungsanspruch jedoch nicht! Eine hohe Eigenreflexionsfähigkeit ist die Voraussetzung, dass kognitiv erlernbare Methoden, wie z.B. Feedback geben, mit der entsprechenden Führungshandschrift versehen, erfolgreiche Führungsarbeit ermöglichen. Und dies steht mit der emotionalen Intelligenz in Verbindung. Dieser von John D. Mayer und Peter Salovey im Jahr 1990 eingeführte Terminus, beschreibt die Fähigkeit, eigene und fremde Gefühle wahrzunehmen, zu verstehen und zu beeinflussen. Somit geht es im Kern darum, selbstbewusst zu sein und um Selbststeuerung der eigenen Gefühle. Ganz sicher verfügt ein cholerischer Chef in aufgeheizten Situation genau darüber nicht.

Desweiteren sind soziale und kommunikative Fähigkeiten sowie Empathie und Motivationsfähigkeit wichtig. Die emotionale Intelligenz ist eine notwendige Unterstützung, die  – richtig eingesetzt – messbar und überprüfbar ist.

Frauen haben eine höhere Wahrnehmung von Signalen, die andere aussenden. Männer sind an diesem Punkt weniger trainiert und fokussiert. Dieser Umstand zeigt, dass die Voraussetzungen bei dem „EI-Punkt Wahrnehmen“ höher ist. Neben dem rationalen Betrachten von Fakten, Zahlen und Daten ist das intuitive Vorgehen und Entscheiden im Führungskontext durchaus erfolgsversprechend. Intuition ist weit mehr, als nur ein reines Bauchgefühl. Es ist die ungebundene Kompetenz, erlebte Dinge zu neuen Arrangements zu verknüpfen oder in unerwarteten Zusammenhängen alte oder auch neue Muster zu erkennen. Dies ist eine Kompetenz, bei der die Wahrnehmungsfähigkeit als subtil und feinsinnig zu bezeichnen ist.

Hören Sie einerseits die Signale Ihrer Intuition und überprüfen sachlich alle Quellen, denn Gefühle sind eine persönliche Sichtweise von Situationen und Menschen. Handeln Sie mit Herz und Verstand!

Ob Frauen deshalb im Vorteil sind? Kommt darauf an, was in dieser Situation gefordert ist. Männer und Frauen sind weder besser oder schlechter – eben anders. Mut zum Führen – auch sich selbst – braucht es unabhängig vom Geschlecht, jedoch zu jedem Moment!

 

Sie geben Ihren Teilnehmern in dem Seminar 7 Tipps für den Führungsalltag auf den Weg. Würden Sie diese bereits jetzt mit uns teilen?

  1. Wer führen möchte, muss sich selbst führen können!
  2. Sei Vorbild – gerade wenn es schwierig ist und kommuniziere!
  3. Unterscheiden Sie zwischen Management- und Leadership-Aufgaben!
  4. Im Beruf geht es darum, respektiert zu werden – man muss Sie nicht lieben!
  5. Mit Herz und Verstand steuern – nutzen Sie die gesamten Möglichkeiten!
  6. Setzen Sie Steuerungsmethoden, Techniken und Instrumente gezielt ein!
  7. Vermitteln Sie Sinnhaftigkeit für Ihr Tun – so erhalten Sie Gefolgschaft!

 

 

Offenes Seminar:
Erstmals Vorgesetzte – Als Frau mit Führungskompetenz, Souveränität und Persönlichkeit zum Erfolg

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