Die Energiewirtschaft steht Kopf und ist geprägt von Umbruch, Aufbruch und radikalen Veränderungen. Was 1998 mit der Umsetzung der EG-Binnenmarktrichtlinie in nationales Recht als Liberalisierung des Energiemarktes in Deutschland begann, hat nach wie vor starke Auswirkung auf Unternehmen der Energiebranche. Die Anforderungen steigen und lösen eine schneller werdende Entwicklung aus, bei der viele Unternehmen „Federn lassen“, wenn sie nicht die Energiewelt von morgen im Blick haben und entsprechend handeln. Was jahrzehntelang durch starke Fragmentierung geprägt war, führte durch Gebietsschutz und Regulierung zu einem Monopol der rund 900 Energieversorgungsunternehmen in den Bereichen Erzeugung, Verteilung und Vertrieb von elektrischer Energie.

 

Die Deregulierung der Monopolmärkte brachte sowohl für Kunden als auch für Anbieter einschneidende Veränderungen mit sich: Der gesetzlich garantierte Gebietsschutz war gefallen und mit ihm die Alleinstellung der Energielieferanten in ihren Versorgungsgebieten. Im gleichen Zug gewannen Stromkunden die Freiheit ihre Energielieferanten selbst auszuwählen, was neben Preisaspekten erstmalig auch Zusatznutzen wie Beratung und Service ins Blickfeld rückte. Diese Liberalisierung der Energieversorger löste ein bis heute andauernden Wettbewerbs- und Kostendruck aus.

 

Zukunft denken – Paradigmenwechsel ermöglichen

Um hier erfolgreich zu agieren, braucht es eine strategische Bündelung von Kräften verschiedener, vielleicht sonst sogar konkurrierender Unternehmen, mit sich ergänzenden Produkten und Dienstleistungen. Es braucht aktive Treiber statt Getriebener, die bereit sind sich von alten Strukturen und Mustern zu lösen und Bewährtes neu denken und gestalten wollen. „Zukunft denken“ heißt sich für Kooperationen zu öffnen und kreative Geschäftsmodelle gemeinsam zu wagen. Um die notwendigen Margen zu erwirtschaften, ein konsequent nachhaltiges Energiemanagement aufzubauen, müssen Energieerzeugung und Energieverbrauch in Einklang gebracht werden.

Die Krux eines Monopolisten ist, und dies trifft nicht nur für die Energiebranche zu, ein stark ausgeprägtes Beharrungsvermögen, welches sich aus der Illusion nährt „sicher“ zu sein. Das „Bewährte“ und der bisherige wirtschaftliche Erfolg bestärkt das subjektive Gefühl „uns kann nichts passieren“. Was nicht in den Köpfen vorhanden ist, kann noch weniger in die Herzen eindringen, um hier einen Change zu ermöglichen. Es braucht einen Paradigmenwechsel von der Sicherheit in die Unsicherheit, von der Garantie ins Risiko, von der Einzelunternehmung in die Kooperation.

Unternehmerische Auslöser

Damit Schwungkraft in diesen Wechsel kommt, baut sich ein hoher unternehmerischer Druck auf. Ein detailliertes Kooperationskonzept sowie Unternehmensentscheider, die sich für diesen neuen Weg nicht nur begeistern, sondern diesen konsequent verfolgen, schaffen diese Herausforderung.

Den nötigen betriebswirtschaftlichen Druck erzeugt eine Bewegung, die entweder in eine deutliche Abgrenzung oder in eine Kooperationsbereitschaft der betroffenen Unternehmen mündet.

Zentrale Motive, warum sich zwei Unternehmen zusammentun und kooperieren, sind:

  • Energiehandel bündeln und Energiemanagement effektivieren
  • Erschließung neuer Märkte und Kundengruppen
  • Verringerung des Wettbewerbsdrucks
  • Erwerb von Know-how für neue Produkte
  • Beherrschung von neuen Technologien und agilen Prozessen
  • Ausweitung der angebotenen Produktpalette
  • Innovativeres Kundenportfolio
  • Erschließung von Rationalisierungspotenzialen
  • Kosteneffizienz und Synergienutzung
  • Konditionen bei Lieferanten bündeln und effektivieren

 

Neben den fachlichen und unternehmerischen Vorteilen ist die Kooperation oder ein Zusammenschluss für jedes Unternehmen eine Herausforderung. Die Aufgaben für das Management sind gewaltig. Voraussetzungen für einen erfolgreichen Zusammenschluss sind eine rechtzeitige Planung und Vorbereitung, sowie ein klares, ausgearbeitetes Konzept und eine zügige Umsetzung und Integration.

 

Kooperationskonzept – kurz und knackig für komplexe Kontexte

Unternehmen, die kooperieren wollen, durchlaufen drei großen Phasen: Vorbereitungsphase, Transaktionsphase sowie Integrationsphase. Vor allem bei der Vorbereitung und der Integration entstehen die größten Fehler. Für Unternehmen hat der Zusammenschluss neben der faktischen Kooperation immer eine kulturelle Bedeutung. Es treffen Menschen und Führungsstile, zusammen, die zu Beginn nicht immer einsehen, weshalb sie sich umstellen und sich verknüpfen sollen.

 

In der Vorbereitungsphase geht es um Informationssammlung und Mehrwertsichtung für beide Parteien der Kooperation. Es geht um die Einschätzung des rechtlichen, finanziellen und technischen Risikos und dies in Verträgen gegenseitig abzusichern. Zeitgleich werden Einheiten definiert, die am sinnvollsten und zeitnah kooperieren können. Zentralisierung von Einheiten, wie zum Beispiel IT, Rechnungswesen und Controlling sowie Energieeinkauf und Energiehandel rücken in den Blick. Die transparente, zeitnahe Information an die Belegschaften, um den Nutzen der Kooperation für beide Unternehmen sichtbar zu machen und erste „Tuchfühlung“ miteinander aufzunehmen, entscheidet maßgeblich über den Erfolg. Eine gemeinsame Vision, die entsprechende Strategie als auch definierte Ziele der Kooperation helfen den Weg zu beschreiten und die Kernkompetenzen des jeweiligen Unternehmens schnell zu nutzen. Im nächsten Schritt wird die Zuordnung der Initiativtreiber und Verantwortlichen für den Kooperations-Prozess festgelegt.

 

In der Transaktionsphase wird die Zusammenarbeit in den Kooperationsfeldern erprobt und Projektteams aus Mitgliedern beider Unternehmen kümmern sich um die Qualität der Umsetzung. Postuliert ist ein iterativer Prozess, der immer wieder Annäherung, Unterschiedlichkeiten, Abgrenzungen, Wertschätzung des „anderen“ und Kooperations- Unwillen und -Willen beider Seiten austariert. In dieser Phase geht es um die organisatorische und kulturelle Annäherung, bis hin zur Teilintegration einzelner Einheiten. Das Management muss immer wieder beweisen, dass es die zu Beginn formulierten Ziele erreicht und den Mehraufwand an Zeit, Mittel und Kommunikation bewusst in Kauf nimmt.

In der Integrationsphase müssen die Mittel und Wege gefunden werden, um Produkte, Prozesse, Technologien und nicht zuletzt die MitarbeiterInnen zusammenzuführen um unternehmerischen Ziele und den gemeinsamen Mehrwert zu erreichen. Kooperationen, nach festgelegten Kompetenzen und Richtlinien, werden in einer Projekt- und Matrixstruktur am besten abgebildet und in den Geschäftsfeldern Schritt für Schritt umgesetzt. Es umfasst, je nach Ausprägung der Kooperation, die Integration neuer Unternehmensstrukturen, Verantwortungsbereiche, Prozessabläufe, die Abstimmung des Produkt-Portfolios, Dienstleistungen und Marken, aber auch die gegenseitige Entsendung von Personal bis hin zur Neuverteilung von Management-Positionen und Zuständigkeiten. Eine gezielte Kommunikation mit den Aufsichtsräten und vorhandenen Kunden sowie ein immer wieder Einbeziehen der Führungsmannschaften und Belegschaften sind begleitende notwendige Maßnahmen, damit Kooperation gelingt.

 

Fazit: Kooperationen können gelingen, wenn der gesamte Prozess im Auge behalten wird und die Unternehmen als lebendige Organismen gesehen werden. Die meisten Fehler werden in der Vorbereitungs- und Integrationsphase gemacht. Die Folge ist, dass die wirtschaftlichen Ziele nicht erreicht werden, die Menschen in den Organisationen frustriert sind und nicht miteinander kooperieren, sondern aktiv Synergieeffekte boykottieren. Es gilt, die „pragmatische Eheschließung“ in eine „Ehe aus Liebe“ zu verwandeln.

 

Wie kann das gelingen?

  1. Kooperationspartner sorgfältig auswählen
  2. Gemeinsame Stärken und Mehrnutzen herausarbeiten
  3. Stakeholder von Anfang an miteinbeziehen und in Kontakt bringen
  4. Geschäftsführungen und Führungsmannschaften als Treiber und Gestalter der Kooperation gewinnen
  5. Mitarbeiter aus beiden Unternehmen zusammenstellen, die sich um die organisatorische und kulturelle Zusammenführung kümmern
  6. Eindeutig, zeitnah und transparent kommunizieren – zeitgleich in beiden Unternehmungen
  7. Prozesse neu gestalten und Verantwortungsbereiche konsequent definieren
  8. Konflikte und Reibereien ernst nehmen und auflösen
  9. Kunden gezielt über Kooperation und deren Mehrwert informieren
  10. Zeit und Budget einplanen, damit beide Unternehmenskulturen wachsen können

 

Martina Aron-Weidlich   Organisationsentwicklerin und Expertin für M&A sowie Kooperationen

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