Unternehmen suchen verstärkt gut ausgebildete, kompetente und engagierte Mitarbeiter, die häufig „Mangelware“ sind, da sie mit einem hart umkämpften „Bewerbermarkt“ konfrontiert sind. Dieser Tatsache geschuldet, müssen Unternehmen um Bewerber buhlen und sich als attraktiver Arbeitgeber „verkaufen“. Dieser Prozess fängt bei der Ausschreibung und Formulierung der Stelle an, wird über die Wahl der Veröffentlichungs-Medien und den ersten Kontakt mit dem Bewerber weiter gefestigt und nimmt seinen Höhepunkt im persönlichen Kontakt, dem Bewerbungsgespräch.
Für die suchende Führungskraft sowie die begleitenden HR Business Partner ist dies ein großer Aufwand und lässt dem professionell geführten Bewerberinterview sowie der richtigen Beurteilung des Kandidaten eine extrem hohe Bedeutung zukommen.

Wie tickt der Bewerber von heute?

Hilfreich für eine erste Einschätzung des Bewerbers sind neben einem psychologischen Wissen wie Wahrnehmung und Deutung von verbalen und nonverbalen Kommunikationsimpulsen, ein „Diversity-Know-how“ wichtig, um den Bewerber umfassender zu begreifen. Diversity im Interview bedeutet konkret, die Motiv-, Bedarfs und Verhaltensstruktur, die verschiedene Altersgruppen umfasst (Generationen XYZ) und die Unterschiede von Männern und Frauen im Interview (Gender) zu verstehen.

Ist durch weniger Intuition mehr Objektivität möglich?

Intuition spielt bei der Beurteilung eines Bewerbers eine große Rolle und ist neben den fachlichen Anforderungen und der Passung zur Stellenbeschreibung ein entscheidendes Kriterium, einen Kandidaten „gut zu finden“. Besonders, was Sympathie- oder Kompetenzzuschreibung betrifft, entscheiden wir meist unbewusst innerhalb von kürzester Zeit.
Dieser internale Prozess steuert unsere Wahrnehmung und die Beurteilung von Personen und deren Verhalten. Schnell werden Urteile gefällt, die die „objektive“ Sicht auf den Kandidaten vernebeln. Um eine höhere Objektivität im Bewerbergespräch zu erzielen, müssen diese unbewussten Wahrnehmungsmuster (unconscious bias) identifiziert und damit bewusst gemacht werden.

Mit welchen Stolpersteinen sind wir konfrontiert?

Im Interview können wir über viele Stolpersteine der Wahrnehmung fallen und den Kandidaten „falsch“, da unreflektiert, beurteilen. Hier sind folgende Faktoren im Gespräch, sowie in der Beurteilung relevant:

  • Die Stereotype, die einer bestimmten Personengruppe ein Verhalten zuschreibt, z. B. IT-Entwickler sind introvertiert.
  • Vorurteile haben meist einen persönlichen, emotionalen Bezug zu einem bestimmten Verhalten oder zu einer Personengruppe, z. B.. Kandidaten mit „Rasta-Locken“ rauchen Haschisch und sind unzuverlässig oder Kandidaten mit einem „schlappen“ Händedruck können sich nicht durchsetzen.
  • Bei den Verzerrungseffekten, wie z. B. dem HALO-Effekt, der eine auffällige Verhaltensweise des Bewerbers als durchgängige Kompetenz beschreibt, wird der Stolperstein besonders groß, da die Wahrnehmung dessen unbewusst abläuft.

Wie kann man sein Bauchgefühl besser deuten?

Raus aus der Beurteilungsfalle, die dem eigenen Bauchgefühl gegenüber dem Kandidaten viel Raum lässt, kommen Sie als Interviewführender, wenn Sie sich mit Ihren Mustern der Wahrnehmung aktiv beschäftigen, sich derer bewusst werden und im Gespräch sowie in der anschließenden Beurteilung des Bewerbers dieses Bauchgefühl hinterfragen.

Bitte bedenken Sie, Ihre Gefühle sind wichtig, sollten jedoch „objektiviert“ und überprüft werden: Welche Sicht habe ich auf den Kandidaten? Weshalb? Was ist mein Anteil? Welche Fragen kann ich dem Bewerber stellen, welche Settings kann ich ihm/ihr anbieten, um ein anderes Verhalten zu zeigen oder das angenommene Verhalten zu festigen?

Wie erreichen Interviewführende eine größere Tiefe im Bewerbergespräch?

Das Führen von Stressinterviews, bei denen der Kandidat misstrauisch beäugt, seine Kompetenz und Leistungsfähigkeit persé in Frage gestellt wird, sind ein Relikt der 80er Jahre, bei dem sich Unternehmen aus einer Vielzahl von Bewerbern einen Kandidaten heraussuchen konnten.

Inzwischen haben Vertreter der Unternehmen mit Führungskräften und HR BusinessPartner den impliziten Auftrag, sich als attraktiver Arbeitgeber zu zeigen und Aussagen sowie Leitsätze des Unternehmens für den Kandidaten überprüfbar und lebendig zu machen. Tiefe und gewünschte Authentizität eines Bewerbers im Interview entsteht nur in einer vertrauensvollen Atmosphäre, in der der Kandidat sich offen zeigen kann. Stellen Sie sich und ihr Unternehmen zu Beginn „emotionalisiert“ vor. Erst danach beginnen Sie, dem Bewerber offenen Leitfragen zu verschiedenen Kompetenzfeldern zu stellen und bitten um Beispielnennungen von Erfolgen und Herausforderungen. Fragen nach individuellen Wünschen, Bedürfnissen und Vorstellungen, die die Ausübung des Jobs betreffen, geben Ihnen einen Einblick in die Motivstruktur des Kandidaten. Wenn Sie mehr über die „Schwächen“ oder „Misserfolge“ erfahren möchten, geben Sie selbst ein Beispiel, wie es Ihnen ergangen ist. Dies nimmt dem Bewerber die Scheu, über Negatives zu sprechen.

Wie gelingt die richtige Beurteilung bei der Auswahl des Bewerbers?

Zum einen ist es notwendig, zwischen der fachlichen, sachlichen und der emotionalen Ebene im Gespräch zu trennen und diese unabhängig voneinander zu analysieren. Hierbei gilt es, Fakten und Informationen zu sammeln und erst dann die Bewertung durchzuführen. Reflektieren Sie die Phasen im Gespräch und identifizieren Sie die Verzerrungseffekte. Gehen Sie hierüber in den Austausch mit Ihrem Interviewpartner und nennen Sie Beispiele, die Ihre Bewertung untermauern. Ein strukturierter Gesprächsanalyseprozess, der die unbewussten Wahrnehmungen ebenso beleuchtet wie die Diversity-Aspekte, unterstützt Sie im vier Augen-Prinzip, ein objektive Sicht auf den Kandidaten zu erzielen.

 

Der Mensch am richtigen Platz im Unternehmen ist das größte Gut. Viel Erfolg!

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